Millor no facis res
- zenoquantum
- Jan 30
- 4 min de lectura
A l’oficina central, aquella on el programa de gestió triga cinc minuts a engegar-se cada matí, va emergir el mateix patró: petites disfuncions assumides com a part del paisatge, símptomes silenciosos d’una cultura on la inacció s’interpreta com prudència.
Durant una reunió estratègica el director va presentar, amb una gravetat gairebé institucional, la conclusió d’un comitè de sis setmanes. La decisió final va ser: «De moment, no canviarem res». Una mena d’alleujament espès va recórrer la sala. No caldria redissenyar processos, no caldria replantejar competències, no caldria assumir riscos ni aprendre nous programes ni fer més cursos. L’organització podia continuar perdent capacitat competitiva, igual que el programa continuava funcionant a càmera lenta, sense que ningú reaccionés i sense que res semblés urgent.
En psicologia de la decisió això té nom i cognoms. El biaix d’omissió, descrit amb claredat experimental per Spranca, Minsk i Baron (1991), evidencia que jutgem més severament les conseqüències negatives derivades d’una acció que les derivades d’una inacció, fins i tot quan els resultats són equivalents. En termes de lideratge això implica que qui pren una decisió visible i s’equivoca queda exposat, mentre que qui evita decidir i permet que els problemes es degradin lentament pot ser percebut com prudent o mesurat.
L’arquitectura cognitiva del no moure fitxa s’entén millor des de la perspectiva de Kahneman (2011) i dels models de processament dual. El sistema 1 anticipa el penediment abans d’actuar, de manera que molts líders opten per ajornar decisions que podrien generar conflicte. Promoure algú pot sortir malament, redefinir un rol pot no agradar, introduir una innovació pot requerir esforç i qüestionaments. Així, la inacció es converteix en una opció psicològicament còmoda: no es tem l’error que no arriba a materialitzar-se.
No obstant això, aquest patró no és només cognitiu, sinó també cultural. En molts entorns l’omissió s’interpreta com neutralitat, com no interferència. Però la investigació de Baron i Ritov (2004) demostra que aquesta percepció és il·lusòria. La no decisió altera sistemàticament els resultats i tendeix a empitjorar-los. Ajor-nar una conversa difícil no evita el conflicte, simplement el posterga i el fa més costós.
El biaix d’omissió troba la seva parella funcional en la preferència per l’statu quo descrita per Samuelson i Zeckhauser (1988). Quan tots dos biaixos operen conjuntament, apareix una dinàmica organitzativa previsible: mantenir allò existent es percep com sensat fins i tot quan els indicadors mostren deteriorament. La literatura sobre cultura organitzativa denomina aquest fenomen inèrcia estructural. Les organitzacions i equips que eviten decisions difícils desenvolupen comportaments de preservació i evitació de l’error, tal com van assenyalar Hannan i Freeman (1984). El resultat és un entorn on l’aprenentatge s’alenteix, la innovació es redueix i la competència externa avança.
Els efectes de la inacció són especialment evidents en la gestió de persones, ja sigui en equips educatius, corporatius o de serveis. Estudis sobre engagement mostren que la manca de feedback, el retard en la presa de decisions i l’absència d’intervencions primerenques són predictors robustos de desmotivació i desconnexió emocional (Bakker i Demerouti, 2007). Els models d’aprenentatge organitzacional reforcen aquesta idea. Baer i Frese (2003) van demostrar que els equips amb climes elevats d’iniciativa i tolerància a l’error presenten més creativitat i innovació. Quan s’incentiva l’omissió passa el contrari: les persones interioritzen que actuar és perillós i que no actuar garanteix supervivència.
Això explica per què tantes bones propostes es dilueixen en qualsevol tipus d’organització, des d’un departament directiu fins a una facultat, una pime o un centre educatiu. La idea pot ser sòlida, el cost raonable i el benefici clar, però prendre una decisió visible implica assumir autoria. En cultures d’aversió a l’error aquesta visibilitat és dissuasòria. Així, l’omissió es converteix en un mecanisme silenciós de selecció inversa: reté aquells que eviten riscos i desincentiva aquells que els assumeixen.
La falsa neutralitat de l’esperar a veure apareix també en contextos d’alta pressió. Tversky i Kahneman (1981) van mostrar que fins i tot els àrbitres esportius redueixen la seva propensió a sancionar en els moments crítics per evitar l’exposició pública. La metàfora és explícita. No intervenir no evita l’impacte, només desplaça la responsabilitat cap al futur, on el dany sol ser més gran.
Cada vegada que no s’actualitza un perfil professional, no es corregeix un desajust, no s’afronta un conflicte o no s’implementa una millora, l’organització introdueix soroll en el seu sistema. La persona afectada percep ambigüitat, l’equip assumeix que la mediocritat és tolerable i la cultura s’adapta, pas a pas, a la passivitat.
La conclusió per a qualsevol persona amb responsabilitat formal o informal és clara. Liderar no significa actuar impulsivament, sinó redefinir la relació entre acció, risc i responsabilitat. Les organitzacions que institucionalitzen cicles breus de decisions, retroalimentació freqüent i mecanismes d’aprenentatge iteratiu són menys vulnerables al biaix d’omissió. Actuar amb criteri, amb dades i amb processos sòlids no és una amenaça, sinó una forma de protecció sistèmica. En un entorn on l’inacció es percep com un refugi, la veritable competència del lideratge consisteix a intervenir abans que la inèrcia decideixi per nosaltres.
Puedes conocer más sobre MeCareer en www.mecareer.tech o reservar una reunión personalizada. ¡¡aquí!!
Conoce más sobre nosotros en el www.zenoquantum.com, www.mecareer.tech, www.meorienta.ad
Otros artículos relacionados
En el comprosmiso que tenemos en Zeno Quantum con la igualad de las personas, el texto está redactado en género masculino ya que la RAE mantiene que el masculino genérico se usa para ambos sexos y que no excluye a la mujer.
Comentaris